Caso de estudio de IBM: La formación de los empleados a través de E-Learning "El e-learning es un área de la tecnología que a menudo tiene tanto beneficios de primer nivel, tales como la reducción de los costos de viaje, y los beneficios de segundo nivel, como el aumento de rendimiento de los empleados que impacta directamente en la rentabilidad. Rebecca Wettemann, director de investigación para la investigación de Nucleus En 2002, la International Business Machines Corporation (IBM) se clasificó cuarto por la revista Training en él es "El 2002 Formación Top 100". Las compañías de revistas clasificados en función de su compromiso con el desarrollo del personal y la formación impartida a los empleados, incluso durante períodos de incertidumbre financiera. Desde su creación, IBM se ha centrado en el desarrollo de recursos humanos: La compañía se concentra en la educación y la formación de sus empleados, como parte integrante de su desarrollo. Durante mediados de 1990, IBM habría gastado cerca de $ 1 mil millones para la formación de sus empleados. Sin embargo, a finales de 1990, IBM llevó a cabo una reducción de costos en coche, y comenzó a buscar maneras de entrenar a sus empleados de manera efectiva en costos más bajos. Después de una investigación considerable, en 1999, IBM decidió utilizar el e-learning para capacitar a sus empleados. Inicialmente, se utilizó el e-learning para capacitar IBMs gerentes recién contratados. IBM ahorró millones de dólares mediante la capacitación de los empleados a través de e-learning. E-Learning también creó un mejor ambiente de aprendizaje para los empleados Companys, en comparación con los métodos tradicionales de formación. Según informes, la empresa ahorró unos $ 166 millones al año de aplicación del programa de e-learning para la formación de sus empleados en todo el mundo. La cifra se elevó a $ 350 millones en 2001. Durante este año, IBM reportó un retorno de la inversión (ROI) 's de 2.284 por ciento desde su programa de e-Learning Basic Blue. Esto se debió principalmente a la reducción significativa de los costes de formación de los companys y resultados positivos cosechados de e-learning. Andrew Sadler, director de IBM Mindspan Solutions, explicó los beneficios del e-learning a IBM, todas las medidas de efectividad subió. Su ahorro de dinero y la entrega de una formación más eficaz, mientras que al mismo tiempo proporciona cinco veces más contenido que antes. En 2002, IBM había emergido como la empresa con el mayor número de empleados que se han matriculado en los cursos de e-Learning. Sin embargo, una parte de los analistas y algunos directivos de IBM sintieron que el e-Learning nunca sería capaz de sustituir a los modos tradicionales de entrenar por completo. Rick Horton, director general de servicios de aprendizaje de IBM, dijo: El aula sigue siendo el mejor en un ambiente de alta tecnología, que requiere práctica en los laboratorios y el trabajo en equipo, o una situación en la que. es importante para el grupo para estar juntos a aprovechar el equipo. Aunque hubo opiniones diversas acerca de la efectividad del e-learning como herramienta de formación para los empleados, IBM lo vio como una gran oportunidad de negocio y empezó a ofrecer productos de e-learning a otras organizaciones también. Los analistas estiman que el mercado de los programas de e-Learning podría crecer a partir de $ 2,1 mil millones en 2001 a $ 33,6 mil millones en 2005, representando una tasa de 100 por ciento de crecimiento anual compuesta (CAGR). Nota de antecedentes Desde el inicio de IBM, sus máximos directivos puso gran énfasis en el respeto a todos los empleados. Se sentía que cada empleados aporte fue importante para la organización. Thomas J. Watson Sr. (Watson Sr.), el padre de la moderna IBM había dicho una vez, por el simple creencia de que si respetamos nuestra gente y les ayudamos a respetarse a sí mismos, la empresa sería sin duda el beneficio. Las políticas de recursos humanos de IBM eran empleados de usar. Los empleados fueron compensados y se les pagaba por encima de la media del sector. en términos de salarios. La empresa siguió una política de despidos. Incluso durante períodos de dificultades financieras, los empleados fueron reubicados de las plantas, laboratorios y oficinas centrales, y se readiestrados para carreras en ventas, ingeniería del cliente, administración de campo y la programación. IBM había hecho hincapié en la capacitación de sus empleados desde el principio. En 1933 (a los 15 años de su creación), la construcción de la Escuela de IBM para ofrecer educación y formación de los empleados, se completó. El edificio tenía Watson SR. S Cinco pasos de Conocimiento tallada en la entrada principal. Los cinco pasos incluyen leer, escuchar, debatir, Observar y pensar. Los gerentes fueron entrenados en la escuela, a intervalos regulares. Para ampliar su base de conocimientos y ampliar sus perspectivas, los directivos también fueron enviados a los programas educativos a la Universidad de Harvard, la London School of Economics, MIT y Stanford. Los que destacó en estos programas fueron enviados a la Escuela Administradores Avanzados, un programa ofrecido en unos cuarenta colegios incluyendo algunos en Harvard, Columbia, Virginia, Georgia e Indiana. IBMs ejecutivos de más alto rango fueron enviados a seminarios ejecutivos, organizados en la Instituciones Brookings este programa normalmente cubierto una amplia gama de temas, incluyendo los asuntos internacionales y nacionales, políticos y econQll1ic. Ejecutivos de IBM fueron expuestos a acontecimientos de actualidad, con especial énfasis en sus implicaciones para la empresa. En 1997, Louis Gerstner (Gerstner), el entonces director general de IBM, llevó a cabo una investigación para identificar las características únicas de los mejores ejecutivos y gerentes. La investigación reveló que la posibilidad de capacitar a los empleados era una habilidad esencial, que diferenciaba mejores ejecutivos y gerentes. Por lo tanto, Gerstner como objetivo mejorar las habilidades de capacitación gerentes. Gerstner adoptó una metodología de entrenamiento de Sir John Whitmore, que se enseñaba a los gerentes a través de talleres de capacitación. Sin embargo, después de algún tiempo, Gerstner dio cuenta de que los talleres de capacitación no fueron suficientes. Por otra parte, estos talleres no estaban justo a tiempo. Los gerentes tuvieron que esperar meses antes de su turno de asistir a la obra tiendas llegaron. Por lo tanto, en la mayoría de los casos, durante las primeras semanas en el trabajo, los empleados no poseen el conocimiento de los aspectos críticos como la formación de equipos. IBM entrenó unos 5.000 nuevos administradores en un año. Había un programa de capacitación de cinco días para todos los nuevos gerentes, donde estaban familiarizados con la cultura, la estrategia y la gestión básica de IBM. Sin embargo, como los puestos de trabajo se hizo más compleja, el programa de cinco días resultó ser insuficiente para los gerentes para entrenar con eficacia. La empresa consideró que el proceso de formación tuvo que ser continuo y no un evento de una sola vez. Por lo tanto Gerstner comenzó a buscar nuevas formas de formación de directivos. La empresa quería específicamente sus iniciativas de formación de gestión para hacer frente a las siguientes cuestiones: Gestión de las personas a través de fronteras geográficas Gestión de los empleados remotos y móviles Cuestiones de colaboración Digitales La reducción de los recursos de desarrollo de gestión Tiempo de gestión limitada para la formación y el desarrollo Gestión de bajo nivel de confort en el acceso y la búsqueda de recursos de recursos humanos en línea La empresa requiere un programa de formación continua, sin los costos y el tiempo asociados a reunir a 5.000 directivos de todo el mundo. Después de realizar una investigación, IBM considera que la formación en línea sería una solución ideal a este problema. La compañía planea utilizar los servicios de IBM Mindspan Soluciones para diseñar y apoyar el programa de formación en gestión de la compañía. Este fue IBMs primer proyecto de e-learning en la formación internacional. Formación en línea de IBM En 1999, IBM lanzó el programa de formación en gestión Basic Blue piloto, que se desplegó completamente en el año 2000. Azul básico era un programa de formación en gestión de la casa para los nuevos gestores. Se impartió el 75 por ciento de la formación en línea y el 25 por ciento restante a través de la modalidad de aula tradicional. La parte de e-Learning incluye artículos, simulaciones, ayudas de trabajo y cursos cortos. El principio fundador de Azul básico era que el aprendizaje es un proceso prolongado, no un evento de una sola vez. Azul básico se basa en un modelo de aprendizaje combinado 4- Nivel. Los tres primeros niveles se entregaron en línea y el cuarto nivel incluyen a largo entrenamiento tradicional salón de clases de una semana. El programa ofrece habilidades y conocimientos básicos a los administradores para que puedan convertirse en líderes eficaces y directivos orientado a las personas. Los gerentes se proporcionaron acceso a una gran cantidad de información que incluye una base de datos de preguntas, respuestas y escenarios de ejemplo denominado Gestor de Vistas Rápidas. Esta información se dirigió a los temas como la evaluación, la retención y la resolución de conflictos, etc., que los gerentes encontré. Un gerente que se enfrentó a un problema puede acceder ya sea el tema pertinente directamente, o encontrar la información relevante utilizando un motor de búsqueda. Él / ella tenía acceso directo a los materiales en el escritorio del ordenador para la lectura en línea. El material también destacó otros sitios importantes de Internet para ser navegado para más información. IBM cree que sus gerentes deben ser conscientes de las prácticas y políticas seguidas en los diferentes países. Por lo tanto, los grupos eran capataces prácticamente por videoconferencia con miembros del equipo de todo el mundo, En el segundo nivel, los gerentes se les proporcionó situaciones simuladas. Los altos directivos capacitados los gerentes en línea. Las simulaciones permitieron a los gerentes de aprender acerca de los empleados el desarrollo de habilidades, compensación y beneficios, asuntos multiculturales, / temas de la vida balanza de trabajo y conducta empresarial de una manera interactiva. Parte del contenido de [su nivel fue ofrecido por Harvard Business School y las simulaciones fueron creados por cognitivos Artes de Chicago. La línea Entrenamiento Simulador ofreció ocho escenarios con 5000 escenas de acción, puntos de decisión y de ramificación resultados. Desarrollos Gestión IBM sitio web, Going Global ofreció hasta 300 escenarios interactivos en choques culturales. En el tercer nivel, los miembros del grupo comenzaron a interactuar unos con otros en línea. Este nivel IBMs herramientas de colaboración, tales como chats, y salas de equipo, incluyendo los productos de IBM e-Learning como el equipo de la habitación, el cliente Sala y Lotus Learning Space utiliza. El uso de estas herramientas, los empleados podrían interactuar en línea con los instructores, así como con sus compañeros en sus grupos. Este nivel también se utiliza ejercicios del equipo virtual e incluye tecnologías avanzadas como compartir aplicaciones, aulas virtuales en vivo y presentación interactiva: en la web. En este nivel, los miembros del grupo tuvieron que resolver problemas en equipo mediante la formación de grupos virtuales, el uso de estos productos. Por lo tanto, este nivel se centró más en el desarrollo de las habilidades de colaboración de los alumnos. Aunque la formación a través de e-Learning tuvo mucho éxito, IBM cree que la formación presencial también era esencial para desarrollar habilidades de la gente. Por lo tanto, el cuarto nivel compuesto por un programa de formación en el aula, propia como laboratorio de aprendizaje. Por el momento los directivos llegaron a este neumático, todos ellos alcanzaron un nivel similar de conocimientos mediante el dominio de los contenidos en los tres primeros niveles. Los gerentes tenían que pasar una prueba en línea en el contenido proporcionado en los tres niveles anteriores, antes de entrar en el cuarto nivel. En el cuarto nivel, los gerentes tenían que dominar la información adquirida en los tres niveles anteriores y desarrollar una comprensión más profunda y unas habilidades más amplias establecidas. No hubo conferencias en estas sesiones, y los gerentes tuvieron que aprender sobre la marcha y coordinando directamente con otros en el salón de clases. El tremendo éxito de la iniciativa Basic Blue animó IBM para extender la formación a través de personal de e-Learning a sus-ventas y gerentes con experiencia también. El programa de e-learning para el personal de ventas se conoce como brújula de ventas, y el de los directivos con experiencia, como Gerente de IBM. Antes de la ejecución del programa e-Learning Brújula de venta, el personal de ventas recibieron capacitación en vivo en la sede de Companys y las escuelas de formación. También asistieron programa de entrenamiento de campo, conferencias nacionales de ventas y otros métodos tradicionales de entrenamiento. Sin embargo, en la mayoría de los casos estos métodos resultaron demasiado caro, ineficaz y consume mucho tiempo. Aparte de esto, los problemas de coordinación también surgieron, como el equipo de ventas se extendió a todo el mundo. Por otra parte, en un mercado altamente competitivo, IBM no podía permitirse el lujo de mantener a su equipo de ventas fuera del trabajo para la semana juntos. Aunque Brújula ventas se inició originalmente en 1997 a modo de prueba para ayudar al equipo de ventas en la venta de soluciones de inteligencia de negocios para las industrias al por menor y fabricación, que-no fue implementado a gran escala. Pero con el éxito de azul básico, Brújula ventas se desarrolló aún más. El contenido del nuevo compás de ventas se dividió en cinco categorías, incluyendo Solutions (13 cursos), industrias (23 cursos), las habilidades personales (2 cursos), habilidades de venta (11 cursos), y herramientas y ayuda de trabajo (4 Ayudas). El personal de ventas de IBM en todo el mundo podrían utilizar la información de sus computadoras de escritorio utilizando un navegador web. Brújula Ventas proporciona información crítica para el personal de ventas que ayudan a comprender diversas industrias (incluyendo la automoción, banca, gobierno, seguros, etc.) de una manera mucho mejor. La información que se ofrece incluye instantáneas de la industria, tendencias de la industria, la segmentación del mercado, los procesos clave, posicionamiento y soluciones para la industria de venta y los recursos de identificación. También permitió a la gente de ventas para vender determinados productos de IBM diseñados para la gestión de relaciones con los clientes (CRM), planificación de recursos empresariales (ERP), Business Intelligence (BI), y así sucesivamente. Ventas Compass también entrenó al personal de ventas en habilidades como la negociación y la venta de servicios. Al igual que el programa Basic Blue, Brújula ventas también tenía simulaciones para la venta de productos a un sector específico como la banca, sobre cómo cerrar un trato, y así sucesivamente. También permite a sus usuarios realizar preguntas y tenía vínculos con información sobre otros sitios de IBM y sitios web relacionados. Compás de ventas se le ofreció a los representantes de ventas, 20.000 representantes de relación cliente, representantes territoriales, especialistas de ventas y profesionales de servicio de IBM. Brenda Toan (Toan), habilidades globales y líder de aprendizaje para las oficinas de IBM en todo el mundo, dijo, Brújula Ventas es un justo lo suficiente la información del sitio de soporte de ventas justo a tiempo. La mayoría de nuestros usuarios son móviles. Por lo que son, la mayoría de las veces, no puede entrar en una sucursal y obtener información sobre una industria o una solución específica. IBM Ventas Brújula ofrece el conocimiento específico de la industria, consejos sobre cómo vender soluciones específicas y herramientas de venta que apoyan nuestra metodología de la firma vendedora, que es conveniente para estos usuarios. IBM también lanzó un programa de e-learning llamada Gestión de IBM para sus directivos con experiencia, a finales de 2001. El contenido del programa proporcionado relacionados con el liderazgo y la gestión de personas habilidades, y permitió a los administradores para satisfacer sus necesidades específicas. A diferencia del programa Basic Blue, este programa permitió a los administradores para elegir la información en función de sus necesidades. El programa incluyó la cara a cara Laboratorio de Aprendizaje, e-learning, y Edvisor, un agente web inteligente sofisticado. Edvisor ofreció tres pistas que ofrecen diversos tipos de información. Mediante la implementación de los programas antes mencionados, IBM fue capaz de reducir su presupuesto de formación, así como mejorar la productividad de los empleados de manera significativa. En 2000, Azul básico salvó $ 16 millones, mientras que las ventas de Compass ahorró $ 21 millones. En 2001, IBM ahorró $ 200 millones y su coste de la formación por empleado redujo significativamente de $ 400 a $ 135. E-learning también dio lugar a una comprensión más profunda de los contenidos de aprendizaje por los gestores. También permitió a los administradores para completar sus módulos de formación aula en menor tiempo, en comparación con los métodos tradicionales de formación utilizados anteriormente. Los módulos de simulación y técnicas de colaboración crean un ambiente de aprendizaje más rica. Los proyectos de e-learning también permitieron a la empresa a aprovechar el conocimiento interno de la empresa ya que la mayoría del contenido que llevaban vino de los expertos de contenidos internos. Ahorro de costes de IBM a través de E-Learning
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